Apprentissages formels et informels: Leçons de la méthode Kaizen et importance du feedback

Dans un article précédent, je vous ai présenté le modèle 70/20/10, selon lequel le développement des compétences et l’acquisition des connaissances s’effectuent pour 70% « on the job », pour 20% par les interactions avec les autres et seulement pour 10% grâce à la formation formelle.

Entre le social learning dans sa forme la plus pure et l’apprentissage le plus formalisé, il existe toute une palette de possibilités qu’il convient de ne pas délaisser. Comme le conseille le groupe de Princeton à l’origine du modèle 70/20/10, il convient d’adopter une démarche holistique en intégrant dans le même environnement l’informel et le formel.

Il y a tout un débat pour savoir si l’elearning 2.0 est la même chose que le social learning. Ma réponse est non. Un des points essentiels du social learning est l’approche botton-up à la différence du elearning 2.0 qui continue d’être descendant (euh top-down dit-on plutôt). Ce que cela veut dire concrètement ? Qu’avec le elearning 2.0 , on ne change pas vraiment de logique. A l’étage supérieur, des experts décident pour les autres de ce qu’il convient d’apprendre et de comment l’apprendre. Ce contenu est poussé vers sa cible, qui a désormais des outils pour gentiment converser à l’étage en dessous. Cette sociabilisation n’est pas jamais vraiment pris en compte.

Il existe pourtant une autre démarche : partir d’un contenu formel, le pousser vers ses cibles, « l’informaliser » ou plutôt pouvoir l‘enrichir de commentaires, votes, propositions de chacun avant de le reformaliser.  Une manière très efficace de créer des boucles itératives entre le contenu créé par les experts et la connaissance du terrain.

J’aimerai revenir sur la notion essentielle de feedback présente dans cet écosystème.

L’un des facteurs clés de réussite des systèmes d’amélioration continue (comme Six-Sigma, Lean, process re-design) est l’apprentissage. C’est aussi d’ailleurs un de leurs principaux résultats.

L’une des pierres fondatrices des systèmes d’amélioration continue est la méthode Kaizen.  Cette méthode est basée sur le changement, l’observation des résultats, l’ajustement et la standardisation des améliorations. Changement basé sur le feedback, ajustement des comportements… Cela rappelle  la substance de l’apprentissage.

W. E. Deming a traduit la méthode Kaizen par le cycle Planifier / Faire / Vérifier / Agir, qui est au cœur de la plupart des approches qualité depuis les années 50.

Si ce cycle PFVA est autant un cycle d’apprentissage qu’une méthode d’amélioration du travail, il convient de relever que c’est l’étape « Vérifier » qui est le principal moteur de l’apprentissage. Elle nécessite un véritable système de mesure et de rétroaction. Sans elle, l’amélioration est impossible.

Mais comme l’explique  Joiner, cette étape est quelque chose que peu d’organisations font bien ou régulièrement. A l’inverse, elles mettent fortement l’accent sur le « Faire ». Ce qui incite les personnes à penser que la situation est figée et que rien ne pourra changer. A partir de là, il sera difficile de les faire participer efficacement au processus de feedback (donneriez-vous votre avis si vous saviez ou pensiez qu’il ne serait pas pris en compte ?).

Il faut donc expliquer et faire prendre conscience que le « Faire » est une expérimentation à partir de laquelle nous devons apprendre. Sans véritable feedback, le système d’Iterative Learning ne peut fonctionner. Il faut donc expliquer que les éléments formels d’apprentissage ne sont pas des tables de lois gravées dans le marbre, mais bien des éléments qui doivent être essayés, commentés, adaptés, enrichies par toutes les dimensions de l’apprentissage informelle mis en place dans le système.