Pas une semaine sans qu’une manifestation ne s’intéresse au 2.0. Pas une heure, sans que ne soit proposé un webinar sur le travail collaboratif, les réseaux sociaux d’entreprise, le social learning.
A chaque fois, les mêmes diapositives sur l’intérêt de ces démarches : faire tomber les silos, connecter les compétences pour rendre les organisations plus agiles, la nécessité de répondre aux besoins de nouvelles générations, la pyramide inversée et le bottom-up… Ces différentes thématiques sont reprises par l’ensemble des éditeurs qui viennent sur les plateaux avec un client exposer un cas pratique : analyse des besoins, déploiement rapide, accompagnement sur quelques mois et hop, on conclue en parlant de succès avec quelques chiffres sur le nombre de connectés, de contributions.
Les candidats 2.0 sont conquis, rassurés devant ces exemples. Ils pourront ensuite tranquillement faire leur shopping : un peu d’accompagnement, une dose de conduite de changement, un beau jouet 2.0 avec toute une série d’options rutilantes et surtout beaucoup d’animation, on dit community management, pour faire passer le tout.
Mais au bout de quelques temps, le soufflet 2.0 retombe. On en rejette la faute sur les dirigeants qui ne joueraient pas le jeu, sur les managers de proximité qui mériteraient de disparaitre tant ils sont un frein à cette belle mécanique, et mêmes sur les salariés qui ne prennent pas cinq minutes par jour pour venir sympathiquement participer.
On peut faire un parallèle avec un sujet d'actualité. L'organisation apprenante, c'est un peu comme la croissance. Tout le monde est pour. A l'inverse, vous seriez pour quoi ? Une organisation imbécile ?
Le problème est que la croissance ne se décrète pas. Dans un monde globalisé, les politiques keynésiennes ne relance que l'activité des ateliers chinois. La croissance n'est que la conséquence de politiques d'investissement et de réformes structurelles sur le long terme. Ce qui n'est pas évident à combiner avec le Temps politique.
Concernant l'entreprise apprenante, l’intelligence collective, c'est la même chose. Il n'existe pas de recette miracle immédiate. L’entreprise 2.0, dans sa version technologique n’est que le dernier avatar d’une croyance qui voudrait trouver des solutions simples à des problèmes structurels. En essayant de déporter dans le virtuel des pratiques n’existant pas dans le réel, on espère s’affranchir de devoir regarder la réalité en face. Et oui, à chaque époque sa bulle, à chaque bulle sa boite à outils, et chaque fois, la même tendance à glisser les vrais enjeux, les vrais problèmes sous le tapis tout en continuant à fonctionner comme avant.
Actuellement, le mantra repris par tous est « le partage du savoir ». Génial, évident et tellement simple. La solution sera collaborative et 2.0. Et les vrais enjeux ? Les vrais problèmes ?
Les vrais enjeux ? C’est que devant l’obligation d’innovation qu’ont les entreprises dans le monde actuel, le développement du capital humain est devenu la dernière frontière, l’ultime levier dont elles disposent. Les vrais problèmes ? C’est que le développement du capital humain ne repose pas sur un outil 2.0, mais sur de nouvelles approches culturelle, organisationnelle et managériale au sein de leur organisation.
Par exemple, comment mettre en place du social learning, si 99% de vos managers ne comprennent pas ce qu’il y a derrière le terme d’apprentissage et qu’ils continuent à le confondre avec la formation ? Pensez-vous réellement que cela fonctionnera si vous ne développez pas une culture de l’apprenance et de la résilience organisationnelle ?
Effectivement, il est plus simple de croire aux sirènes de certains éditeurs, pour qui ces questions ne viendraient que polluer leur cycle de vente. Effectivement, il est plus simple de croire que le social learning n’est que du elearning avec une couche 2.0.
Dans la foulée, c’est l’objectivation du travail qui fait l’objet d’une interrogation. L’activité professionnelle peut-elle être parfaitement définie et décrite ? Assurément non, puisque comme l’assure Guy Jobert « travailler ne consiste jamais en une pure exécution de normes antécédentes mais exige de la part des opérateurs une mobilisation d'intelligence, de l'invention, de la prise de décision, soit pour rendre les règles applicables malgré la singularité des situations, soit pour pallier leur manque ou leur inadéquation ». C’est ainsi que loin de la volonté de tout décrire
Dans ce contexte, il s’agirait donc de combler un écart entre ce qui doit être su et ce que sait ou ne sait pas un individu. Pour cela, la réalisation d’une identification des contenus du travail et des différents savoirs (souvent de type scolaire) est réalisée. Il reste ensuite à en assurer la transmission. Déjà en 2002, Guy Jobert précisait que ce processus, qui se veut prédictif et qui veut combiner, les dimensions socio-économiques - 
